上游：VT菌技术

    

    【编者按】

    是否将生物科技公司作为本创新版的报道对象，我们一直心存疑虑。因为大凡生物科技公司发展的源泉就是某项高新生物科技，如果这个生物技术本身是一个精心编造的谎言，那么它的一切商业模式都将是空中楼阁，它必将是一个彻头彻尾的骗人投资钱财的灾难。这样的闹剧在中国股市上已屡见不鲜。但如因噎废食，无视生物科技发展的广阔空间，那也会被有的读者指斥为偏见，缺乏创新的勇气。因此，在刊发“沃土”一文时，我们着眼于其商业模式的逻辑，坦率地说，我们并不知道，或尚难证明其EM菌、VT菌真的有那么神奇的功效。在此提醒读者当慎查之。

    本报记者　范君　山西报道

    李波，山西沃土生物有限公司总裁，善谈。2月26日，李连续讲了6小时的公司战略运营依然毫无倦意。

    山西沃土从8万元有机肥料“作坊”起家，脱胎换骨为“污泥生物资源化利用的环境工程公司，独享数百亿规模的市场；从单一的肥料行业扩展出生物技术、环境工程、生态农业、销售网络环环相扣的产业链。”

    上游：VT菌技术

    VT菌生物技术是李波的“杀手锏”之一，在沃土的整个产业链中处于最上游，然而，VT菌这块“产业敲门金砖”直到公司成立6年后才姗姗而来。

    山西沃土生物有限公司成立于1995年，原名太原山谷生化工程有限公司，注册资本50万元。创业之初，沃土主业是生产、销售“有机－无机复混肥”。但是产品的销售并不顺利。困境促使李波不断寻找降低肥料成本的方法。

    复混肥的生产原料主要是鸡粪，有机质含量比较丰富。如果能找到更加廉价的原料，竞争力就能提升。

    1998年，李波相中了城市污泥：污泥是城市污水处理产生的伴生物，含有大量的有机质、中微量元素和微生物。此外，污泥还十分廉价。

    李波对不要钱的原料当然感兴趣，但上手后才发现污泥不仅存在重金属障碍，还有软化和霉变等缺陷，原来的加工方式显然不适用。于是，开发一套“污泥资源化处理”技术迫在眉睫。

    次年，李波找到了解决途径：在污泥原料中加入日本EM菌，经过成套的“污泥资源利用处置技术”和“生物高氮源发酵技术”（此两项技术先后获得了国家专利），最终生产出“无机、有机、微生物”三合一的“三维复合肥料”，比从前的复混肥升级了一个档次。

    EM菌给李波带来了希望。1999年，公司正式更名为山西沃土生物有限公司，注册资本增至1550万元。李波的雄心也随之扩张，他渴望拥有自己的生物制剂技术，掌握自主知识产权的“钥匙”，为未来企业的不断扩张快速发展奠定基础。

    2001年3月，沃土设立了北京沃土天地生物科技有限公司，主攻EM菌的替代物。公司注册资本100万元，山西沃土出资70万元现金，占70％股份；7月15日，山西沃土出资回购自然人30％股权，再由北京沃土高管人员以1.00元／股的价格认购30万股权，把北京沃土置换成山西沃土的全资子公司。

    李波把破译和复制EM菌的重任交给了中国农业大学的李季教授。2002年中旬，VT菌终于呱呱坠地。8月，北京沃土增资到1000万元，VT菌作为无形技术资产占了50％的比例。据李讲，在这场“烧钱赌博”里，他持续投资已达500万元。

    李季教授提起VT菌就像谈起自己的孩子：“VT菌由8种以上不同种属的菌种复合而成。经农业部检测绝对无毒，还对人体有益。最可贵的是，VT菌比EM菌结构更简单，更利于产业化。对我们的产业链来讲是如虎添翼。”

    在李波看来，VT菌即是整个产业群落的技术源头，也有独立发展的前景。他计划，未来将借助VT菌逐步涉足生物制药、食品保健等产业。

    目前，北京沃土的发酵实验室是“原菌基地”，培育菌苗后运到山西，由其山西分公司“商品菌生产基地”负责商品化生产。

    商品化迅速显示威力：VT菌1号2002年产量仅100吨，年产值150万；加上新菌种的开发成功，产值以每年约25％的速度增长；按照此速预计，2005年产量将达到1600吨，产值达到2580万元。

    “其实，销售还是小钱。VT菌已经在污泥处理环节中有超值表现。”李说。

    中游：污泥资源化产业

    VT菌及配套技术出现后，污泥资源化产业前景豁然开朗。

    最近，李波第三次迎来深圳水务集团的考察。山西沃土是他们在全国考察后的重点选择。考察团成员透露，目前特区每天要产生350立方污泥，按照传统方式填埋，需要耗费等体积土地；每月处理费用将近百万元。“污泥处理是块心病”。

    “我们已经把核心产业确定为污泥资源化利用。”李庆幸2002年放弃经营了7年的肥料产业的抉择。“深圳的问题很有代表性。以前水务集团大多‘重水轻泥’。现在，全国每年污泥处理费用接近千亿；传统的填埋和焚烧方式成本很高，存在二次污染的隐患；而沃土公司的污泥资源化利用能“变废为宝”，处理费用可以降至每年450亿元左右。而污泥不仅能成为三维复合肥的零成本原料，其本身就是一块极其诱人的蛋糕。”

    “这是创新的转折：从肥料行业跨越到环境工程行业，我们的新技术开拓了一个新市场；企业性质也提升了，能享受国家的行业免税优惠政策；同时复合肥原料也有了稳定来源；污泥和肥料互为补充。

    这个决定，让整个产业链首尾呼应。”

    接下来，李波不得不绞尽脑汁启动工程。

    瞄准政府采购

    “需要理顺技术、政策、资金等一系列产业要素后，才能赢得市场。污泥是产业性极强的行业，政策资源最为宝贵。我思考的结论是：用技术资源撬动政策优势，再利用政策优势换取资金，融合技术、政策、资金三个要素拿下市场。”

    首先，李波花了近一年时间研究污泥行业政策，但是访遍学者、管理者和政策制定者，他发现“政策为零”。当时，污泥处理处置费用主要来自排污（水）收费。如果等待政府制定一整套价格体系，将会遥遥无期。

    李最终找到了上海市排水管理处。

    李波算了一笔账：上海排水市中有限公司所辖四个污水处理厂，每天产生100立方污泥。以60元／立方米的价格交给环卫局处理。1年下来就是216万。来自污水处理费的“污泥补贴”具有稳定性、长期性，对商业银行无疑具有极大的吸引力。

    于是，沃土接单带资建设，以60元／立方米外运费用作成本，不让政府多掏一分钱。低价出乎管理处的意料，他们很快答应签订合作意向。自此，60元／立方米成为国内污泥资源化处理的第一个价格量化案例。

    为了用政策撬动资金，李波要了三个“低价条件”：一是一旦国家排污费增长，将等比例增加污泥处理费用；二是按照国家鼓励使用资源化产品的号召，政府优先采购山西沃土的复合肥；三是为山西沃土环境工程做贷款担保。

    李波的算盘打得很仔细———政府采购将为山西沃土增加300万元／年左右的现金流，加上政府担保，拿下银行贷款就容易得多了。

    政策到位，李波开始拉动资金。

    工程一旦竣工，其利润源于社会公众缴纳的排污费和市政公用事业，能稳定获得6％左右的资本金回报率，再加上中国城市基础设施建设成为投资热点，李波对退出通路充满信心。

    目前，山西沃土与上海申能科技发展有限公司、上海资深专家高科技园区合资组建上海沃土环境工程有限公司，负责开拓上海、华东地区市场，山西沃土占30％股份；与北京天恒诚业科技发展有限公司合资组建北京沃土环境工程有限公司，负责北京、华北市场，山西沃土占35％股份。

    在两个公司中，山西沃土通过“独家技术”构建了自己的竞争力。

    上海沃土公司就是例子：注册资金5000万，沃土技术作价1000万，占20％股份；又投入500万现金作为现金投资，总共占30％股份；申能股份投资2000万现金，占40％。由于山西沃土拥有技术所有权，上海沃土扩张后只能按20％股份分享技术收益。例如上海沃土有500万技术作价收入，只能分享100万，山西沃土将回收400万。

    技术就成了山西沃土牢牢把持的摇钱树。

    “我们要通过上海和深圳两个高地，牢牢控制住市场大势。”

    下游：复合肥连锁

    一度决心放弃的肥料业务让李波又爱又恨。

    随着污泥处理工程的全国启动，附带的副产品三维复合肥料将滚滚而出。

    靠着技术优势，李波稳稳把住了项目运营权，并向污泥肥料市场营销延伸利润。

    为了盘活沃土7年的肥料销售资源，李波于2002年10月投入1400万成立山西沃土大地肥业公司负责污泥处理工程的运营和复合肥生产销售。

    有资料显示，每年有机肥的全国市场份额近1000亿，但至今没有强势企业出现。

    包括山西沃土7年的苦心经营却效益平平。

    李波苦苦思索了数年，某日，当他在计算一堆数字时，忽然发现了突破口———有机肥销售的核心是适度规模———只有适度的生产规模才能满足有机肥原料来源分散、销售半径短的特点。

    经过反复演算，李波将适度规模定在6000吨。而扩张的方式则是不断复制6000吨的生产中心，以“蘑菇战”占领市场。依靠品牌效应设计连锁产业模式，由当地农民持现金入股加盟，连锁产业会加速度蔓延。

    灵感迸发，让李波兴奋了整整一个月。“将污泥处理技术嫁接到合理的商业模式上，其力量将会无穷大。销售网络构建出来，整个产业链将会完美转动。”

    于是，沃土大地的销售策略新鲜出炉：沃土大地采取区域市场垄断发展战略，连锁产业注册资金100万元。沃土大地以专业技术＋关键生产设备（现金投入21.50万元）占注册资本的30％，实现相对控股；其余70％股份由不少于3个股东以现金方式出资，单个股东持股总数小于30％，沃土大地实现相对控股。

    企业经营者由当地农民股东出任，可以发挥他的当地社会资源和销售优势。

    沃土连锁的好处还在于，能够承担污泥处理厂运营风险；同时形成庞大的终端客户数据库。“如果由法国水务美国水务这样的跨国公司进入，我的数据库就是一笔让他们垂涎的财富。”

    “现在，山西沃土已经增资到2400万，整个产业群净资产接近7000万。未来的发展肯定是加速度的。我们要强化和扩大污泥优势，从而换取水处理市场份额，把产业链条不断推进。”至此，李的产业链打造完成。

    沃土精心编织的贷款工程资金链

    李波把筹集项目建设资金的方案命名为“金手指行动”，寓意点泥成金。这一次，李波把创新运用到金融模式上。

    “金手指”是山西沃土和中国工商银行太原高新支行合作的“沃土／工行银企合作模式”。

    由于污泥资源化处理工程项目平均投资3000万，所以，沃土不得不自己寻求工程产业化的启动资金，作为第一推动力。

    李波首先在产业链条中为山西沃土找到最安全有利的位置：“项目承建、技术提供和工艺设计。工程实施过程中有三块利润：工程利润、运营利润和技术核心产品利润。三中取一，才能规避风险。我选择了最后一个，技术产品利润是最有垄断性，最稳定、安全的利润区。”

    确定位置后，李波精心设计了“项目启动轨迹”：

    按照BOT（Build－Operate－Transfer，建设—经营—转让方式）投资模式，山西沃土先用技术作价加现金投入抵押启动贷款；由业主提供物权担保，通过银行对国企的授信获得信贷资金；找到建筑商和制造商，由他们向银行借贷建筑款；确定污泥处理处置运营价格及补偿机制；建设典型示范厂；由业主方回购或者银行贷款转凭单；放大示范效应，从而加速产业化发展，形成市场的相对垄断优势。

    李举例子说明这个程序：“银行同意借款后，我去找工程方；工程方可以选择贷资建设，贷款未来沉淀为工程股权；技术交易费由我向授信银行贷款支付，划归山西沃土的技术收益利润，作为技术交易价格打入建设资金。最后由业主归还贷款回购工程。例如银行贷款2000万，其中1400万由建筑方贷资建设，我们贷出600万，其中480万是技术收益费。如果甲方不回购的话，山西沃土只需承担6％的投资风险。”

    按照金手指的计划，山西沃土找到退出通路是规避风险的关键。

    李波设计了几种通路：一是业主方回购，或者银行卖贷款存单筹资冲抵等；二是股权转让，在项目整体评估基础上将股权等额拆分后，由银行转换为有价凭证向投资者或其他金融机构转让；或由沃土与证券机构合作从资本市场做权益融资；三是并购重组，采用并购重组等资本运作方式引入战略投资者或国际水务集团，实现资本增值；四是山西沃土在香港创业板上市或与上市公司合作通过股权置换或收购等方式将污泥项目作为增发项目在资本市场增值变现；五是上市，沃土或银行通过一定时间的积累将多个同类项目的资产重组上市。