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青海省英得尔种羊有限公司是通过职工入股等形式，依照《中华人民共和国公司法》改制的企业。由于他们彻底从旧体制的束缚中解放出来，并引入了竞争机制、激励机制和约束机制，进一步深化企业内部劳动、人事、分配三项制度改革，不但使企业起死回生，而且增强了企业发展的活力。
提起英得尔种羊有限公司的前身——青海省英得尔种羊场的确名气不小，曾经创造过辉煌。从１９５６年建场后，即进行绵羊杂交改良试验。１９６２年开始青海毛肉兼用半细毛羊新品种的培育工作。终于在１９８６年使培育羊全部达到育种指标，育成了青海毛肉兼用半细毛羊新品种，成为青海省畜种改良上的一个王牌良种和名牌。
到了８０年代改革开放的春风荡漾到英得尔这片土地。这个场学习国内兄弟农牧场的改革举措，在生产管理上实行“两费自理（即职工生产、生活费用全部自理）、土地承包到户、自主经营、自负盈亏。”畜牧业生产实行以群工资为单位承包放牧。但由于干部职工的思想还没有从计划经济体制的框框中完全摆脱出来，观念还没有改变、改革的步子迈得并不大，农牧业经营不佳，加之机构臃肿、非生产人员比例过大，非生产性开支居高不下，因场里无经济实力，全场有１／３的牧工无定居点，２／３的羊群无棚圈和围栏；仅有的职工住宅、牧工定居点和牲畜棚圈均为五六十年代所建，破旧不堪。夏天无法遮风挡雨，冬季不能御寒保暖。生产生活条件和设施很差。人均收入一下下滑到了最低点，只有６５０元，平均一月连１００元都达不到。职工生活困难，情绪低落，人心一盘散沙。种羊场成了当时国有农牧场中最困难的单位。当时人们是这样形容这个场的，“青海最贫困的县叫达日县，畜牧厅有个最困难的场叫英得尔”。
１９９９年青海省委、省政府将国有农牧场及与农牧业相关的企事业单位集中整合组建了青海国有农牧控股公司，这是市场经济发展的需要，也是国家通过对市场体制的进一步调整和完善，国有资产向大企业优势产业集中的具体表现，国家实施的西部大开发规划更需要国有农牧场以联合的组织形式，利用自身的资源、经济、技术优势，以国有农牧场职工“艰苦创业，勇于开拓”的企业精神进行二次创业。为了进一步深化产权的改革，２００１年开始实施股份制企业改造，省国有农牧控股公司先将英得尔种羊场作为改制的试点单位。这无疑给英得尔种羊场带来了改革发展的机遇。２０００年种羊场移交农牧控股公司后，新调整和上任的班子一班人感到振奋，并清醒地看到这个场再不改革，就无法走出困境。
场里一班人也意识到，改革首先应从职工最关注的问题入手，那就是能不能承受改革将打破“干部”和“工人”的身份界限；尤其是能不能接受场领导不再是上级委任而是职工选举，甚至再不是国家干部的这一现实。场里几名主要领导当时有向上级提出调动的机会和条件，但他们没有走，而是首先向全场职工承诺，他们不调动，要带领全场职工把这场改革搞好，和广大职工同呼吸，共命运。这一举动是得民心的，职工更加信赖场里的领导，使职工增强了改革的信心。
改革怎么改？场里一班人在广泛征求全场干部、职工的意见和建议后，制定了《青海省英得尔种羊场股份合作制改造（试点）方案》，这个方案的核心中心是通过剥离不良资产、非生产经营性资产。全场干部职工以个人出资、工龄置换的方式将青海省英得尔种羊场国有资产全部认购。组建场属英得尔种羊有限责任公司，并建立公司法人治理结构。但难点在职工配股问题上，因职工收入有限，有部分职工无力购买股本，为了尽快摆脱困境，充分调动干部职工的改革积极性，加快股份合作制改革步伐，他们根据青政办（２０００）３０号文规定企业改制后安置职工，按本地区上年城镇职工年平均工资三倍的标准折抵价款，折抵金额转为职工个人股份。产权归职工个人所有。来鼓励职工积极出资，参与入股。股本每５００元为１股，本场现有在职职工，均有权以现金方式出资入股，并转为持股会股东，享受资产量化待遇。
在入股问题上，场干部又走在了职工的前头，为了凑够入股的股金，许多场干部也是找亲戚朋友借，拿出积蓄。场主要领导现英得尔种羊有限公司董事长、总经理裴禄、副董事长、副总经理李玉玺及近２０名中层管理干部都带头筹措入股资金。为了增强入股的透明度，这些场干部把自己入股的现金包括借款的借据一一拿到全场干部职工入股动员大会上，让职工监督。场干部积极入股的行动，感动了广大职工，许多职工说，场领导连处级干部的乌纱帽和国家干部的身份都不要了，并掏自己的腰包借款来入股，铁了心和我们一道走改革路，我们还有什么可顾虑的呢。于是入股很快升了温，入股总人数占全场职工总数的９８％，股金总额达到了３９７．３５万元。使全场的投资主体由单一的国家投资主体转变为国家、企业、个人共同投资；利益分配由单一的劳动报酬转变为按劳取酬和按股分红。
改革谁是主体使谁受益，是广大职工。只有调动每个职工的积极性，改革才能结出累累硕果。
改制后的公司以“按劳分配、以岗定薪、同股同利、利益共享、风险共担的原则进行大胆运作，首先，建立了企业与员工双向选择的新的用人机制，员工工资实行月薪制，管理人员实行年薪制。从而彻底打破了事业单位长期形成的人浮于事、冗员较多、经济落后、收入偏低、生活困难，吃大锅饭，依赖思想严重制约全场经济发展的局面。
他们本着精干、高效的原则，大量压缩了非生产人员，先后转岗分流非生产人员３８人，使场部机关人员大幅度减少，生产一线得到真正充实。１７名科级干部和企业内部劳动用工坚持竞争上岗择优录用，能上能下、能进能出的用工机制。原来一个放牧的牧工中还雇用着１０多个临时工，而现在不但没有雇劳，牧工一人干着好几个人的活、原场部计划生育、妇联工作、食堂、招待所好几个人各分管一项工作，而现在只有一位女同志全部承担。在竞争上岗中有一名队干部，有中专学历，但没有竞争上岗位，他发挥自己学的专业特长，搞牛羊育肥，２００２年他获纯收入１．８万元。他说改革就要动真格，职工不选择我当队干部，我就去当一名勤劳致富的职工。全公司职工积极性空前高涨、人人爱公司如家，都是尽心尽力去干好自己的工作。人们的精神面貌也和以前大不一样。
改制后为了使公司走出目前的困境，增加职工收入，新上任的几位畜牧大队大队长想出了一个好主意，利用公司几十万亩可利用草场和畜棚圈的优势，搞牛羊育肥。２００２年公司共投资１１１．２万元，由畜牧大队５位大队长带队，背着干粮，冒着雪天，跑到玉树、果洛的乡村挨家挨户的收购绵羊。常常是一去来回一个月，为了节省运费，降低成本，他们都是跋山涉水，翻山越岭，过草地将羊群赶回公司。公司畜牧大队大队长马寿军亲自将收购的羊群从４００多公里以外的果洛州一站一站地将羊群赶了回来。这一年他们为公司职工贩运育肥绵羊７０８９只，得纯收入７０多万元，每只纯收入近１００元。他们为职工的利益吃了苦，受了累，但也为职工谋了利益，他们也在群众树起了威信。
农牧业仍然是改革后公司广大职工生存发展的基础和产业。基于公司农业基础薄弱，经营粗放，经营结构单一，加上十年九旱的自然条件。他们紧紧抓住国家退耕还林草的机遇，进行种植业结构调整，引导农工搞避灾农业和设施农业。扩大经济作物和特色作物的生产规模、鼓励农工种植紫花苜蓿、枸杞，并试种中藏药材、蔬菜等经济作物。如种植藏红花，一亩地可收入３０００元。虽说目前种植业调整的力度不大，但示范户已为农工摸索了路子，部分农工已尝到了甜头。
畜牧业是公司的主导产业。牧工占全公司职工总数的７０％。有可利用草场３５万亩，４万多头（只）牲畜，仅半细毛羊就达１．６８万只。改制后，畜牧业作为公司的主导产业，紧紧围绕“保护种羊、以草定畜、提高母比、优化结构、加快周转、注重效益”的发展思路。首先把原有的以群工资为单位改变为以羊只为单位进行发放。改制前每群羊在２６０只左右，按群计发工资，群工资３９３元；改制后，改变了以往传统的群计发工资方式，核算到羊只进行发放，每只羊发放工资１．５１元，多养多放多挣报酬，少养少放少挣的按劳取酬的办法，真正调动了牧工的生产积极性，通过调整分配结构，牧工人均收入比改制前大幅度增加。
英得尔种羊有限公司通过短短的一年多改革后，最突出的成绩和亮点就是职工人均收入快速增长。就拿公司工副业大队来说，改制前就没有这个机构，有工程和副业全到外面去找，而如今各项小型工程和副业全部由大队承包实施。不但发挥了公司有一技之长人员的优势，消化了富余劳动力，又减轻了公司负担，２００２年这个队年职工收入达到７９３０元。
这里有一组对比数据充分说明公司在改制后效益增长的速度。改制前农工平均人均年收入１０４３元，牧工１４８４元，而改制后一年多，到２００２年，全公司农牧工平均人均年收入４０００多元，最高的拿到６０００多元至７０００多元。公司改制前总资产７４２万元，改制后一年资产增值８６６万元，增长１１６万元，增长率为１４％。总产值比改制前增长率达２２％。２００２年公司经营总收入４１５．４９万元，一举扭亏为盈，结束了公司长期亏损的状况。
可持续发展的路子怎么走？回答是：要有新思路，新举措，新突破，才能开创新局面，再创辉煌。
与时俱进，开拓创新，才能使企业走向更加灿烂的明天，展望未来，英得尔人满怀信心，干劲十足。英得尔种羊有限公司的改革受到了省委、省政府及省国有农牧控股有限公司、省财政厅、省计委、省水利厅、省牧业局等部门的关注支持。他们为公司今后的经济发展出谋划策，许多好的思路已被公司所采纳，并付诸实施。他们在继续加大牛羊育肥力度把畜牧业做大做强，走农牧结合的路子。逐步走把粮变成草、把草变成肉，把肉变成钱的发展路子。继续抓住扩大“青海高原毛肉兼用半细毛羊”品牌，壮大繁育基地，突出优良品种优势，扩大供种能力，提高经济效益。他们经过市场调查，英得尔种羊公司培育成功的半细毛羊一只产毛４至５公斤，一公斤可卖到１４元。而其他羊种的毛一公斤卖到７至９元，土种羊（大白毛）只能卖到２—３元。而且由于毛肉兼用的半细毛羊是人工授精，性情温顺，适合舍饲圈养，生产成本低，育肥时间短，产毛量高、价值高，活体重等特点，是“西繁东育”、“自繁自育”、“舍饲圈养”的理想品种。在近一两年中，他们力争出售半细毛种羊由目前的每户５０００只提高到７０００至８０００只。一只按６００元算，就这一项可增加公司收入近５００万元。他们还利用海西地区绒山羊资源，引进辽宁纯种绒山羊建设繁育基地，出售一周岁的绒山羊种公羊，一只１２００元。改良后的绒山羊平均每只抓绒０．５至１公斤，一公斤绒山羊绒达２４０元效益十分可观。农业上，他们继续加大结构调整力度，扩大多年生豆科类牧草种植面积，使农业队变成草业育肥基地，经济作物种植基地，是农业真正成为圈养基地，提高种植业经济效益。与此同时加大荒漠化治理力度，改善生态环境。
针对都兰地区和英得尔种羊公司水资源十分缺乏和水利基础薄弱的实际，提出“以水为本营造绿洲”的思路。他们在现有２眼机井的基础上，又决定打１０眼机井，推行节水灌溉，解决种植业灌溉问题。２００２年他们又争取国家投资６００多万元，自筹３１０万元，对英得尔水库进行防渗处理和维修。解决了农二大队一万多亩农田的灌溉问题。又投资１７０万元，管道引水６５公里，引来泉水解决了偏远农牧业队职工和周边群众的人饮问题。改制后，他们还加大了基础设施建设力度，特别是畜牧业上的暖棚和围栏建设，仅２００２年他们就投资１００万元，建设了牲畜暖棚，牲畜暖棚确保了羔羊繁活率和牛羊的快速育肥，加快了出栏率，提高了商品率。 据《青海日报》报道
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