登高望远做大做强
广东美的企业集团“十五”规划巡礼

    世纪之交的中国，经历了二十余年的改革开放，如同一艘不断加速的巨轮，已经驶过了经济大洋的浅海区，正小心地通过ＷＴＯ大门，向着聚集了众多巨舰的深海区进发。

    中国的家电行业，被人们认为是在市场经济中最早成熟、并率先进入了ＷＴＯ战场的行业。世纪之交，国内家电市场狼烟滚滚，烽火遍地，各路诸侯的相互争战日趋“白热化”。特别是白色家电企业，被笼罩在降价的“白色恐怖”之下，而作为中国家电业巨子的广东美的企业集团却逆势而上，走出了一条昂然向上的发展道路。

    成为国际知名的综合性企业集团

    刚刚过去的２０００年，美的集团实现销售收入１０５亿元，比上年同期增长３１％。自１９９７年以来，美的已连续多年实现了高速增长，短短三年内销售收入翻了近两番，成为顺德市这一“家电王国”内第一家销售收入突破百亿元大关的企业，在国内也堪称单一白色家电企业中达到这一规模的先行者。

    ２０００年美的全线告捷：美的空调实现销售１９０万台，同比增长２８％，稳居国内前两名；电饭煲、电风扇、电机同比分别增长９５％、２５％、３７％，三者的市场占有率均居全国首位；压缩机、微波炉、饮水机跻身国内前三名，洗碗机、吸油烟机、燃气灶等产品的销售业绩飞速上涨。

    ２０００年、１００亿，都是具有标志意义的数字，预示着一个崭新的开始。２０００年美的凭着１００亿成为顺德这“家电王国＂中的“老大＂，也进一步提升了在整个家电行业中的地位。此时，美的集团完成了更名为广东美的企业集团注册，这标志美的无论在规模和目标上都有了质的飞跃。

    正在这个时候，面对新的世纪，面对新一轮的发展，广东美的企业集团隆重推出了“十五”规划，为企业描绘了新的远景。

    美的“十五”规划明确指出，美的的使命就是追求持续不断的稳定增长，成为以家电及其产业链为核心、涉及其他领域的国际知名的综合性企业集团。

    在２００１—２００５年这五年间，美的集团的发展方向是：五年内在传统家电制造及家电主要产业链成为国际知名的企业，并进入信息家电、电子工业材料及器件、应用软件开发与服务领域，并形成规模和效率并重的优势；到２００５年集团主要业务总收入达到３９０亿元，年均增长３０％。其中家电业务收入３１２亿元，２０—３０％来自于国外市场销售。新业务领域实现销售收入７８亿元。年均净资产收益率达１７％以上。

    这幅经过严密考证、反复推敲的蓝图，已经摆在了美的人的面前。未来美的的核心竞争力是什么？

    作为国内最优秀的家电企业之一，美的渴望着进入一个更为广阔的舞台。

    美的“十五”规划中对发展战略作了宏大而又细致的描绘。美的总体发展战略，分为现有业务发展战略、国际发展战略、新产业发展战略三个部分。

    现有家电业务各产品在５年内必须达到国内行业前三位，同时向信息家电方向发展，现有非家电业务，力争发展一至两项业务为美的的新增长点。

    美的国际战略，一要通过国际化改造企业，建立适应国际市场需求的企业内部管理体制；二要以产品出口为基础，采取国际合作，逐步发展为对海外直接投资、海外融资等经营方式，通过美的各驻外公司，寻求业务拓展机会，实现美的在海外的扩张。

    新产业发展战略，充分利用美的现有资源，通过兼并收购、策略联盟等多种形式，积极寻求进入电子工业材料及器件、应用软件开发及服务领域，并形成规模优势。

    业内人士认为，在未来五年内，我国国内生产总值将继续高速增长，居民可自由支配收入不断增加；家电企业为了寻求市场、技术、制造成本优势，倾向于结成战略联盟；中国加入ＷＴＯ后，国内企业进入国际市场的障碍将减少，有利于家电企业进入国际市场。

    那么，在此形势下，美的竞争优势何在？

    美的目前具有并将继续发挥作用的核心能力和长期竞争优势就是，拥有家用空调中由电机、压缩机、电子控制、工业设计组成的完整产业链，具有家电行业规模生产经验与能力，拥有长期经营出口业务而建立的客户网络，以及覆盖全中国的营销网络及在中国家喻户晓的品牌优势。

    最为重要的是美的的机制优势，先进的管理模式和分配机制是企业发展的强大动力。因此，“十五＂期间，美的将继续进行组织创新，建立一个适应发展的组织架构；通过创新企业经营机制和经营模式来取得新的优势，强化各部分职能效率；逐步推行ＳＩＸ　ＳＩＧＭＡ活动，以提高产品质量，使家电类及相关产品的质量水平，基本达到日本公司同期标准；建立美的中央实验室，为进入新领域提供技术与人才支持，为产业升级服务。坚定的信心和强大的能力

    美的集团的发展历程告诉人们：对于实现“十五＂规划的目标和任务，美的集团有着坚定的信心和强大能力。

    在１９９５年，美的制定了企业史上的第一个五年规划，当时给五年后定下的目标是：到２０００年实现销售收入９３亿元。在当时，这个“天文数字”让不少人目瞪口呆。因为那时的美的正经历着成为大企业后必须经历的阵痛。１９９４年以前，美的空调销售排名始终排在第三名，到了１９９６年则落后到了第７位。

    在艰难的局势下，定下如此宏大的目标，美的显示出宏大的魄力和坚定的信心。美的随后进行了大刀阔斧的事业部制改革，并以此为起点，开始了一条以机制创新为核心的现代企业的强大之路，将中央高度集权的管理体系，过渡到分权的管理体制，把靠火车头拖动的结构拆散，变成了“联合舰队＂。经过这一番事业部制的改革后，美的迎来了裂变和爆炸式的增长，当年空调业已实现销售收入２００％的增长，重新跻身行内前三名；电风扇、电饭煲、电机等其他产品在市场上也一路攻城夺地，市场占有率均迅速提高。

    事业部制改革后带来一个更为重要的结果：事业部层面大批精英的崛起。这可喜的结果之后又有一层隐忧。１９９７年下半年开始，美的就探索实行企业内部对高管人员股权激励的方案（ＭＢＯ），２０００年上半年在美的集团全面推开，其根本目的就是为建立一种长期激励制度，将员工自身的切身利益与企业的发展挂钩。可以说，美的近年的高速增长与这一激励制度是密不可分的。

    随后，美的随着资本运营的成功推进，同时向外输出精英和管理，走向向外扩张的发展强大之路。１９９８年，美的适时介入“东芝万家乐＂，掌握空调产业链中的核心产品。１９９９年初，美的仅派了总经理等３人过去就任，在没有新增投资的前提下当年扭转颓势。２０００年创造出了年产２５０万台压缩机、销售收入１２亿元的奇迹。同年，美的集团并购安徽芜湖的一家空调厂，实现了 “当年收购、当年投产、当年营利＂，到２０００年，芜湖空调的销售额达到１５亿元。

    ２０００年年末，在美的“十五＂规划正式推出的前后，美的美国分公司正式投入了营运。随即，美的欧洲分公司、美的集团驻日本办事处也投入了运作，另外美的驻韩国办事处、美的驻新加坡办事处也将于今年３月之前相继成立。这一切，表明了美的已全面拉开了国际战略的强大攻势。

    纸上的蓝图，正在以各种形式逐步地变成现实！美的五年发展目标发展方向

     五年内在传统家电制造及家电主要产业链成为国际知名的企业，并进入信息家电、电子工业材料及器件、应用软件开发与服务领域，并形成规模和效率并重的优势。

    经营目标：２００５年集团主要业务总收入达到３９０亿元，年均增长３０％。其中家电业务收入３１２亿元，２０—３０％来自于国外市场销售。新业务领域实现销售收入７８亿元。年均净资产收益率达１７％以上。集团五年累计实现利税１２５亿元。业务目标

    空调事业部：成为世界上五大家用空调制造商之一。２００５年销售总额１２０亿元（含税），年均增长１６·１％左右，家用空调国内市场份额排名前两位，２００５年商用空调销售额不少于１５亿元，国内市场份额排名第一。

    家庭电器事业部：成为国际化、专业化的中小家电产品制造基地；２００５年各类中小家电产品产销量居全球或全国前列，２００５年实现销售收入１００亿元，年均增长３１·８％，出口占２５—３０％。

    厨具事业部：在２００５年成为中国家用厨具行业的领导企业。各类厨具产品均居行业前三位，年实现销售收入３６亿元左右，年均增长达到３６·８％，出口占２５—３０％。

    电机事业部：在２００５年实现销售收入３０亿元，年均增长３５·２％，成为亚太地区规模最大的微电机制造商。空调电机国内市场占有率维持在４０％左右，出口量占总销量的２０％以上；

    压缩机事业部：２００５年拥有２５％的国内市场份额，居国内空调压缩机行业前二位。２００５年实现销售收入２６亿元，年均增长２０％。

    新业务：美的将向电子工业材料及器件、应用软件开发及服务领域发展，并形成规模优势，在２００５年销售收入达到７８亿元。

    现有其他业务：到２００５年现有其他业务总收入达到３６亿元，主要是房产、电工材料、家用电器、物流、工业设计等业务收入。

    其它投资收益：２００５年投资收益达２亿元，五年累计５亿元。