一步一个深深的脚印
“兰新”从亏损大户到盈利大户之路

    本网讯  到１９９４年的时候，兰新无线电厂已累计亏损１０年了。８７００万元的亏损，压得２０００名职工喘不过气来，也抬不起头来。那一年，甘肃省特困企业只有三户，“兰新”是其中之一，也是其中之最。

    “兰新”的奇迹似乎就从这个时候开始出现了。１９９５年企业减亏１０００万元；１９９６年盈亏持平；１９９７年在消化兼并企业５１１万元亏损后盈利１２７４万元；１９９８年使另一家被兼并企业盈亏持平后再获利１４００万元，当年，兰新无线电厂脱胎成为兰新通信设备集团；１９９９年，兰新集团整体盈利３０００万元。今年的最新统计数字刚刚出来，截至１１月底，“兰新”已实现利润３０００万元。

    五年五大步。一个数字就像一个深深的脚印。“兰新”一路走来，终于从“亏损大户”脱胎成了“盈利大户”，成了全省电子行业的排头兵，成了全国国有企业扭亏脱困的急先锋。

    从“年终总辞职”到“无工资概念”：

    机制改革一杆子捅到“底”

    １９９４年，兰新无线电厂实在守不住这个“烂摊子”了，说是无可奈何，其实是想最后一搏，厂里制定了“化整为零，分兵突围”的战术，一个大企业，很快被分解成１６个完全独立的小“实体”。“实体”各自为阵，“兰新”徒有虚名。

    当年底，“兰新”职工自己选举的厂长辞职。１２月１４日，当时的甘肃省电子科研所所长王文戈临危受命，接任兰新厂长。王文戈说，当时的兰新厂，已经成为名副其实的“五无企业”：一无资金，２０００名职工的大企业，账面只有２万元，职工３个半月没拿上工资。二无产品，库房的所有产品，都是被市场淘汰了的；市场上需要的，兰新厂一个都没有。三无资源，库存的原料，能卖的都卖了，连部分设备也开始变卖。四无人才，一大批技术人员，集体加盟到深圳一家电子企业。五无士气，“兰新”职工自己选的厂长干了９个月就辞职了，职工都认为“兰新”马上要完了。

    新班子认真分析厂情后认为，企业还没有到“山穷水尽”的时候，只要善于利用，２００亩的地盘就是最重要的资源；只要能组织起来，留下来的技术人员仍是最重要的财富；只要及时转换机制，兰新依然能重新振作，再造辉煌。有两句口号，在当时可以说是振聋发聩：一是“转制先转观念，扭亏先扭思想”，二是“多换思想少换人，先换思想后换人，不换思想必换人”。

    那一年，王文戈只有３６岁，是个敢于下猛药的人。许多人还在观望的时候，改制却以前所未有的力度展开了。那一年，化整为零的１６个具有独立法人资格的小实体全部撤销，所有的设备全部封库禁止出售，原来所有的干部全部回岗。随后立马成立了兰新三大“中心”：担负企业发展规划、技术改造、企业改制和决策管理等职能的企业发展战略中心，担负财务核算、财务审计、资金管理、计划统计和原材料询价审价职能的财务成本控制中心，担负劳动、人事、工资管理和职工培训、转岗分流再就业等职能的人才交流培训中心。

    面对很多人的诘难，王文戈说，即使“分兵突围”是一种战术，突围后也得约定个集合的地方，没有这个地方，不就等于解散了吗？现在做的，就是集合，把五个手指头捏成一只拳头，以整体优势面对竞争对手。

    也是那一年，５０多名中层领导干部有２４名被解职，７名厂级领导干部有３名被罢免，而且是“一次撤到底”，没有虚衔，没有待遇，什么都不保留。与此同时，兰新取消了干部、工人的身份界线，干部任用实行公开选拔、竞争上岗。开始的时候，缺什么人选什么人，增什么岗添什么岗，谁上谁不上还有“余地”；１９９８年的时候，兰新开始实行“年终总辞职”，所有中层领导干部，在１２月３１日“集体辞职”，１月２日全部岗位面向全体职工开始竞争上岗，３日聘任，４日早晨，全新的中层班子到任。

    在兰新采访时，记者接触到许多中层干部，他们说，要当“兰新”的中层领导，必须知道两点：一，上上下下的事已是司空见惯；二，没有上上下下的人已是凤毛麟角。现任兰新科贸公司副总经理常生荣１９９４年时是军工处处长，１９９５年被免职；１９９６年竞聘为销售部经理，半年时间后，因工作没起色又被解了职；后来又竞聘到基建处处长岗位，不长时间又被别人“挤掉”；他不服输，再一次竞争上岗，又当上了科贸公司副总经理。他说：“市场没有避风港，我们也就没有铁交椅。”在“兰新”，用人的观念可以用两句话表达，一句是“能干什么干什么”，一句是“干什么就得干好什么”。

    用人机制理顺之后，兰新及时提出了“淡化工资，强化收入”的思想，目的是想让员工们理解企业与市场之间密切而残酷的关系。但稍后，因为企业效益逐渐好转，有人便提出要涨一点“工资”。班子领导“逆风张帆”，干脆一“退”到底，提出了破天荒的“无工资概念”，涨工资的呼声随即消失。建筑工程公司是第一个把“无工资概念”化作现实的，他们说，在兰新，不论收入有多高，都是“从零开始”的。

    王文戈说，经过逐渐完善，“兰新”已形成了一套全新的分配制度，机关人员实行“一岗一薪”，按岗定薪，岗变薪变，减人不减钱，增人不增钱；工人实行“按劳取酬”，干多少活拿多少钱，不看你上多少班，只看你干多少事。

    分配机制不仅只关系到钱的问题，同时也关系到人的问题。原来，机关工作人员有２００多人，兼并托管几家企业之后，管理人员最多时达２７０多人，现在则只有“１０８将”；对人的影响在清洁工身上也能体现出来，原来是清洁工谁都不愿意当，现在的观念是“清洁工也不是好当的，当好了也不比别人差”。兰新对清洁工的量化考核十分严谨，清洁多少面积，给你多少钱；发现多少杂物，罚你多少款。兰新的清洁工没有等级之分，但收入档次却拉得很开，最高可拿到八九百元，最低的只有二三百元。

    王文戈说，收入改革的目的，就是让所有的人都明白两个道理，一，“钱是你挣的，不是我发的”，拿再多的钱，都应该心安理得；二，“钱是挣来的，不是送来的”，拿再少的钱，都应该心平气和。

    从“市场一线”到“成本买断”：

    观念新鲜得有点发“涩”

    什么是“一线”？今年５月份，科技部部长朱丽兰到“兰新”视察，王文戈再一次阐述了“兰新”的观点：许多人都在讲市场经济，但市场经济的定位是什么，却没有一个清晰的东西。我们明确了，市场经济条件下，如果一张口，一线就是生产工人，就是车间，那就没有建立起市场观念，只有把“一线”从车间挪到市场，从生产人员转到销售人员，一切都围着市场转，围着销售转，才算树立了市场观念，才算建立了市场体系。

    “兰新”的这一理念，早在１９９５年就开始向整个经营活动中贯穿与渗透。那一年，兰新提出了“抓两头，带整体”的激励政策，一头抓市场开拓，一头抓产品开发，以此推动企业整体走上坡路。科研开发中心副主任杜卫东对这“两头”有一个形象的比喻：如果说销售是企业的雷达系统，那么产品开发就应该有一支顺应市场的快速反应部队。

    “抓市场开拓，其实很简单，就是对销售人员进行重奖。”王文戈说。兰新对销售人实行的是“底薪加提成，保底不封顶”的分配制度，销售收入的０．５％奖给个人，年销售额达到５００万元的奖励一套住房。销售公司副总经理李文博评价说：“这才叫做真正的向一线倾斜。”１９９７年，销售员郭斌拿回了１５００万元的销售合同，个人一次就得到７．５万元的提成。有些人觉得不可思议，企业领导的解释只一句话：“政策对谁都一样。”

    “是企业就应该利润最大化，对个人就应该收入最大化。”这已经成了兰新人的共识。销售人员为了拿到一个订货合同，一年半载不回家已是司空见惯；其他人员也“心有旁鹜”，一有机会就向一线倾斜，推销自己的产品。

    产品开发也得面向“一线”，１９９５年，在企业极度困难的情况下，兰新成立了技术创新课题组，面向厂内科技人员建立了“弹性研究所”，对参与项目开发的科技人员实行“双工资”制，原部门工资照发，研究所再发一份工资，并设产品开发奖，有功人员还可享受厂长津贴，产品投放市场产生效益后还有１％的市场提成奖。谁都知道进了研究所的人收入高，但王文戈说，最大的诱惑可能是收入，但最大的“陷阱”却是市场。这几年，兰新的主要技术人员年收入都在１０万元以上，同样，谁都知道他们开发的产品在市场上站住了脚。

    这几年，“兰新”工业品销售额直线上升，１９９４年只有４３４万元，１９９９年达到１．６６亿元，过去被称为“一线”的整机制造公司副总经理刘建彪也说，很多企业是产品促销售，兰新则是“销售促生产”，今年以来，所有机器都在满负荷运转，但销售公司仍然拿着订单催货。

    在兰新内部，各二级公司的定位是“成本中心”，并由一个新鲜的名词“成本买断”来体现。成本控制中心主任韩兰生说，这不是模拟市场机制，是真刀实枪的市场机制。销售公司拿回了订单，由成本控制中心核算成本后，卖给整机制造公司生产，成本控制得好，赚多少没人管，亏多少也没人管，总公司只按原来的“卖断价”结算；同样，整机制造公司只按订单生产，出厂的产品多少钱销售，只是销售公司的事，整机制造公司无权干涉。对制造公司实行的是产品买断，对建筑公司实行的则是项目买断，这是一个层次；另一个层次是，总公司对制造公司实行产品买断，制造公司对各个车间实行零件买断，车间对每个职工实行工序买断。

    前不久，１１６号商品住宅楼前要建一个花园，建筑公司通过核算，将花园围墙的手工费确定为４００元。他们的依据是，如果请一个技工，让他叫三五个小工，一天就可以拿下来；但这个活被建筑公司的１２个职工买断了，因为不是熟练工，１２个人干了整整两天才干完，一结账，每人一天只挣了１８块钱，都说亏大了，但没有一个人要求增加“预算”。建筑公司副总经理樊社利说，“亏”其实只是一个方面，对于重要的工程或项目，按期交不了工，还要受重罚。

    兰新的员工说，王文戈的观念总是新鲜得有点“涩”。王文戈说：“重要的是，我们从中尝到了甜头。把市场定位为一线，是兰新对市场的敬畏，兰新从此得到了实惠，也必将从此得到更大的回报。”

    从“工程”带动到“腾笼换鸟”：

    搞企业就是“倒”生意

    １９９５年的时候，“兰新”已没有任何一种适应市场的产品了，而且，也没有资金来启动生产。惟一要做的，就是遏制亏损。为积压的产品寻找市场，显然不可能；先开发产品再开拓市场，也不能解燃眉之急。

    王文戈说，别的企业走过的路，对兰新已无任何借鉴意义。要让企业运作起来，必须采取超常措施。于是，王文戈提出了“以工程带动产品”的经营思想，他说，这实际上是一种“融资方式”，就是把工程当作产品来管理，把市场当作资本来使用。

    这一年，“兰新”几乎只有一个主题，就是出去“拉工程”。借助于“兰新”的牌子，当年全厂共签订了２０多个有线电视安装工程合同，合同总额近３０００万元。利用工程预付款，兰新迅速组织技术力量，年内就开发出了有线电视邻频器材７０余种。作为“短线产品”，一方面保证无线电安装工程，一方面扩大“兰新”产品在市场上的知名度。

    有专家评论说，这才是真正的“资本运营”。兰新员工则说，王总其实是“倒”着做生意。１９９６年，刚刚缓过气来的“兰新”即将注意力转向“长线产品”，加大铁路列车无线调度通信设备开发力度，３个月时间即开发出了Ａ、Ｂ、Ｃ三个制式的产品，并迅速打入铁路系统，再利用合同预付资金组织生产。没有钱的“兰新”，就这样“运作”着大量资金。当年，“列调产品”销售收入实现４５００万元，也是这一年，兰新开始不亏损了。

    连亏１０年的企业不亏了，这当然令人兴奋，但“一分钱不挣”的事实，也给兰新人一个提示：单纯靠产品实现超速发展，已经不可能。“兰新”的另一个经营战略很快出台，这就是“抓二建三，抓三促二”。“兰新”开始向第三产业进军了。

    这一战略是通过“腾笼换鸟”术来实现的。“兰新”地处兰州市商业旺地，但大大的厂房却闲闲地放着。兰新旁边，就是兰州有名的“东部市场”，用房一直紧张。“兰新”乘虚而入，最大限度地压缩了生产厂房，并将其集中到中心位置，以四周空房为依托，构成一个巨大的环形市场。一开始，将空房租给东部市场当仓库，慢慢地有人开始租房就地开商铺。后来，腾出来房子不够了，就沿边盖起干打垒的房子出租，最好地段每平方米月租金达到５８元，平均下来，３个月就可收回简易房的成本。最热闹的时候，一个月下来，“兰新”光房租收入就有２００万元。

    此后，逐渐恢复了元气的兰新无线电厂托管了甘肃省电子科学技术研究所和省软件开发公司，兼并了兰州风雷机械厂和天水永红器材厂，组建了兰新通信设备集团有限公司。一次更大范围、更深层次的“腾笼换鸟”又展开了：风雷厂被开辟为兰新集团整机制造基地，集中风雷厂和兰新厂生产设备，组建了兰新电子整机公司；永红厂被开辟为兰新集团微电子生产基地；省电子科研所被开辟为兰新集团科研开发基地，集中原兰新厂、省电子科研所和软件公司的技术人员，成立了兰新集团研发中心。至此，原兰新无线电厂厂区全部腾空，兰新商贸基地应运而生，２００亩土地资源被一个综合的商业广场彻底盘活。到目前，兰新商业广场的营业用建筑面积由１９９７年的１万平方米扩大到１５万平方米，经销商由最初的不足百户发展到３０００多户。

    营业面积１５０００平方米的“兰新超市”，今年４月８日一开业，就被称作兰州商业超市的一匹“黑马”，当天营业额就达到１００万元。目前，三条城市公交线路已直接将终点站设到了兰新超市，兰新超市每天的客流量始终保持在５万人次，双休日达８万人次以上，已成为兰州人心目中人气最旺的商业区之一。

    王文戈说，开兰新超市，其实并不是为了挣多少钱，而是为逐渐升温的兰新商业广场再添一把“火”。“兰新”的目的并不在商业上，“商贸求生存，科技生产求发展”才是“兰新”的大思路，商贸基地只是为兰新的超速发展作资金和实力上的准备和支持。

    利用商贸业提供的资金，“兰新”先后投入５０００多万元资金进行技术改造，提高科研手段，并成立了专家组，加强市场调研，开发有市场的产品，开拓有产品的市场，全面启动了整机制造公司的生产线。１９９７年，主导产品无线电列车调度系列产品销售额突破８０００万元，产品覆盖全国１４个铁路局，市场份额占到铁路通信设备市场的７０％。１９９８年，成功开发出新型铁路双模集群调度通信系统设备，一举中标上海“明珠线”，成为该设备开拓全国轻轨市场的示范线。此后，兰新新品层出不穷，无线电寻呼地下导入系统设备打入北京、上海地铁、互控式无线电列车通信系统设备填补了国内空白，弱场通信系列产品畅销国内外市场，新产品销售额超过产品销售总额的５０％。

    也是利用商贸业提供的资金，“兰新”利用兰州九州开发区的靠山荒地，创办了兰新集团规模化养殖基地，目前已有上万只规模，市场供不应求。

    从连续１０年亏损到连续３年盈利超千万元，从几乎一无所有到拥有净资产近７亿元，“兰新现象”已引起社会各界的广泛关注。王文戈说，是“一二三产并举，科工贸一体化”的经营格局把“兰新”导入超速发展道路的，也是社会各界共同关心共同扶持的结果。

    今年是“兰新”的“创新年”，记者到企业采访时，他们把正做的事情列了一份清单———

    制度创新：改造过去以职能为导向的管理体制，建立以流程为导向的管理体制，再造兰新管理模式；改变目前母子公司的组织形式，组建中心公司与卫星公司的组织形式。

    技术创新：实施“借脑工程”，组建兰新集团虚拟科技人才库，开发具有自主知识产权的产品；改变传统生产方式，建立现代营销网络，建立全新的“哑铃型”经济模型。

    观念创新：在“无工资概念”的基础上，进一步向员工推行“退出国有身份”的理念，全面解除员工身上的依赖性；进一步坚持“商贸求生存”的信念，加速商贸市场建设，利用商贸积累的资金，完成兰新集团原始资本的积累。

    王文戈说，新世纪即将到来，一个全新的“兰新”也将出炉。

作者:秦望义 尚德琪